Gestire le Agenzie Immobiliari con il modello 7-S – TERZA PARTE

di Salvatore Coddetta, formatore specializzato nel settore immobiliare


Ed eccoci arrivati all’ultimo dei tre articoli dedicati al modello 7-S e alle sue applicazioni per il settore immobiliare in generale, e la gestione di un ufficio o di un’agenzia in particolare. In questo articolo esamineremo le sette componenti del modello 7-S che sono: 

  1. la struttura (structure), 
  2. la strategia (strategy), 
  3. i sistemi (systemS), 
  4. lo stile (style), 
  5. le competenze (skillS), 
  6. il personale (staff) e 
  7. i valori condivisi (shared values). 




Struttura

La maggior parte delle discussioni sull’organizzazione aziendale iniziano con i ragionamenti su quale può essere la struttura più adatta da dare alla propria agenzia o al proprio ufficio. Esistono due tipi di strutture: una struttura formale e una strutture informale. Un’agenzia con una struttura formale è un’agenzia dove ci si da del Lei. Un’agenzia con una struttura informale è un’agenzia dove ci si da del Tu. Non esiste una struttura giusta e una struttura sbagliata, ma una struttura giusta per quel manager che vuole dare quell’impronta alla sua agenzia è una struttura più giusta per un’altro manager che vuole dare una diversa impronta al suo ufficio. La struttura si riflette nell’organigramma aziendale che è un grafico che evidenzia chi risponde a chi all’interno dell’agenzia. Tuttavia, all’interno di una stessa agenzia, possono esserci sia aspetti formali che informali. Ad esempio, il report che i collaboratori inviano al manager per comunicargli i contatti avuti in settimana, le notizie raccolte e sviluppate, gli appuntamenti fissati, gli incarichi presi ecc. è un esempio di struttura formale. Mentre la relazione tra agenti e manager può essere un esempio di struttura informale.

La struttura di un’agenzia ha anche a che vedere con il modo in cui le varie attività, all’interno dell’agenzia stessa, sono divise e coordinate. Le attività all’interno della vostra agenzia sono centralizzate (cioè tutto passa per il capo che esercita uno stretto controllo) o sono decentralizzate (cioè il capo delega e affida responsabilità ai suoi collaboratori)? La vostra agenzia è strutturata creando al suo interno figure specializzate o tutti fanno un po’ tutto?
Una chiave importante per la struttura è l'organigramma. Le piccole agenzie immobiliari in genere sono fortemente centralizzate. Se si fa un organigramma di una piccola agenzia si noterà come tutte le linee conducono al titolare o al responsabile dell’agenzia. I manuali operativi o i mansionari sono piuttosto semplici perché i collaboratori quando hanno bisogno di un’indicazione possono rivolgersi direttamente al capo.

Una grande gruppo immobiliare, come ad esempio un gruppo di agenzie indipendenti con più filiali o un gruppo in franchising con diversi affiliati, avrà un organigramma più decentrato, con i responsabili delle agenzie che riportano direttamente al presidente del gruppo. Infine un grande gruppo immobiliare che diversifica il business costituendo anche altre società per sviluppare business collaterali all’intermediazione immobiliare (property management, credito, assicurazioni, costruzioni, ristrutturazioni, ecc.) può essere organizzato e strutturato in modo funzionale, con reparti specializzati che seguono le varie divisioni come le vendite, la contabilità, le assicurazioni e la gestione dei patrimoni immobiliari. Gli uffici vendite residenziali riferiranno poi ad un direttore commerciale che a sua volta riferisce direttamente al top management. 

Dalla mia esperienza la cosa migliore è dotarsi di una struttura flessibile, in grado di tenere le persone sempre impegnate. Penso che una struttura inflessibile che presuppone che ogni collaboratore occupi una posizione fissa, e che eseguirà sempre lo stesso lavoro, esattamente allo stesso modo, sia improduttiva. Se non altro perché tra i bisogni fondamentali delle persone ci sono i bisogni di crescita e di varietà, e se non si rispettano queste esigenze si rischia di perdere collaboratori. Pertanto ogni tanto può essere utile spostare le persone all’interno del proprio ufficio da un ruolo all’altro.

La “S” di struttura è molto legata alle “S” di personale (staff) e di stile (style). Avere una struttura con molti manager intermedi può incoraggiare la burocrazia piuttosto che la delega e l'indipendenza. Inoltre, se le persone sono assegnate ad un solo ruolo e compito, il lavoro di squadra è scoraggiato ed è più difficile creare un buon team all’interno del proprio ufficio. La sfida della struttura non è nel progettare la struttura perfetta. Anche perché la struttura perfetta non esiste. Piuttosto, si tratta della capacità dell'organizzazione di apportare dei cambiamenti a livello strutturale per rispondere ai cambiamenti nell'ambiente esterno (mercato immobiliare).

Strategia

La strategia è un insieme coerente di azioni volte ad ottenere un vantaggio sostenibile nel mercato. La strategia si occupa dell’ambiente esterno, di clienti e concorrenti. Il suo obiettivo è quello di raggiungere una posizione dominante nel mercato. Per esempio, fornendo ai clienti un servizio migliore o diventando il leader tecnologico in questo settore di mercato. La strategia è come l'organizzazione: crea valore unico.
Le imprese possono avere diversi tipi di strategie, come ad esempio una strategia finanziaria, una strategia di marketing o una strategia di reclutamento del personale. Ad esempio, l’obiettivo di un’agenzia potrebbero essere quello di assumere le mogli dei medici, come collaboratrici di vendita, perché non riesce a raggiunge quel segmento di mercato. Un’agenzia immobiliare potrebbe voler sviluppare una strategia specifica per aumentare il suo numero di clienti tra i costruttori. Questo la porterebbe a sviluppare una strategia per conquistare i costruttori edili.
Alcuni esperti ritengono che il 90 per cento di tutte le strategie non funzionano perché i manager non riescono a prendere in considerazione le implicazioni per tutti gli elementi dell'organizzazione quando tentano di attuare una nuova strategia. L'organizzazione deve essere allineata intorno alla strategia. Il vostro sistema di retribuzione e premi, le politiche di reclutamento di nuovi collaboratori, i valori e le competenze aziendali, sono di sostegno alla vostra alla strategia? La strategia deve essere comunicata al personale dell’agenzia. Devono essere stabiliti nuovi standard di prestazione. I premi e i sistemi di riconoscimento devono supportare la strategia, e i comportamenti desiderati dovrebbe essere riconosciuti quando si manifestano da parte di un collaboratore. In breve, è necessario gestire i beni immateriali quali lo stile, i valori, la cultura e così via. Devono essere trasformati in immobilizzazioni materiali (numeri, tendenze, grafici) e le misure concrete di progresso devono essere stabilite.

Sistemi

I sistemi sono i processi e i flussi di lavoro, sia formali che informali, che determinano come le cose vengono fatte ogni giorno. 
Questi includono i sistemi di budgeting, le procedure contabili, i sistemi di retribuzione del personale, i sistemi di formazione e di comunicazione. 
Se vi è una variabile dominante nel modello di 7-S, sostengono Peters e Waterman, sono proprio i sistemi. 
Per capire come in un’azienda si fanno le cose, basta guardare i sistemi che vengono adottati in quell’azienda. Per cambiare un’organizzazione senza fare una ristrutturazione dirompente, si può provare a cambiare i sistemi di quell’azienda. 
I sistemi possono sembrare noiosi, ma il loro impatto è sentito in tutta l'organizzazione aziendale, in particolare se c'è un problema. 

Un’agenzia immobiliare con la quale in passato ho fatto dei corsi di formazione ha potuto toccare con mano quanto l’impatto dei sistemi si senta in tutta l’organizzazione quando ha adottato un un nuovo sistema di fatturazione computerizzato e lo ha installato sui suoi computer. 
Con il vecchio sistema di retribuzione applicato nell’agenzia, i collaboratori venivano pagati diverse volte, a seconda del loro piano di provvigioni. Ogni mese, i venditori ricevevano una fatturazione del reparto contabilità. 
Ma con il nuovo sistema di fatturazione, alcuni di questi conteggi non risultavano corretti. Questo causava un ritardo nel pagamento delle provvigioni ai collaboratori. Improvvisamente il personale era sconvolto. Sono sorti problemi con i valori condivisi e con la strategia aziendale. Lo stile di management può anche entrare in gioco se il manager/titolare/responsabile di agenzia non ha un stile appropriato per gestire il problema. Tutto è interconnesso. Migliorare i sistemi è necessario per evitare questo tipo di situazioni.

I sistemi sono un elemento chiave della gestione aziendale e devono supportare la strategia di business dell'organizzazione. Peters fa l'esempio di una società di produzione manifatturiera il cui obiettivo dichiarato era quello di rendere sé stessa più orientata al mercato. Ma in tutte le riunioni di pianificazione che sono state fatte in quella società, molto poco tempo è stato speso per questioni che riguardanti i clienti, il marketing, la quota di mercato o altre questioni che hanno a che fare con l'orientamento al mercato. Senza un cambiamento in questo sistema chiave, questo obiettivo rimarrà irraggiungibile.

Se l'azienda ha l’obiettivo di favorire il lavoro di squadra, tutti i sistemi dovrebbero sostenere tale obiettivo. Un sistema di retribuzione che quando si raggiunge un risultato non premia tutta la squadra, ma solo i migliori performer sarebbe estremamente dannoso per il team building. Nell'ambito di un piano del genere, i collaboratori sono motivati dalla loro produttività personale e non hanno motivo di essere preoccupati per il successo o il fallimento dei colleghi. D'altra parte, un piano di retribuzione che premia tutto il team per il risultato conseguito contribuisce a rafforzare lo spirito di squadra, incoraggiando tutti ad aiutarsi l’un l’altro.

Anche i sistemi di formazione dovrebbero favorire il lavoro di squadra. I collaboratori potrebbero essere ricompensati per aver contribuito a formarsi l'un l'altro. Un programma di mentoring favorisce il lavoro di squadra mettendo insieme i membri del team più esperti con i membri che hanno meno esperienza, facendo in modo che tutti i collaboratori possano interagire e lavorare insieme per un obiettivo comune.
I sistemi di ricerca e selezione del personale dovrebbero concentrarsi sul reclutamento di collaboratori che sono orientati al lavoro di squadra. Un sistema di segnalazioni che premiasse gli agenti per il reclutamento di successo di altri agenti contribuirebbe ad allineare meglio gli sforzi di reclutamento atti a favorire il team building in azienda.
Se i sistemi dell’agenzia xyz non supportano le sue strategie, hanno bisogno di essere modificati per farli diventare allineati alle strategie.

Stile

Lo stile è il modo in cui si comporta il management di un’agenzia immobiliare (il titolare, i suoi soci, i responsabili e i manager dell’agenzia). Attraverso i suoi comportamenti il manager evidenzia cosa per lui è importante. "E 'importante distinguere tra la personalità dei manager e il modo in cui questa impatta sull'organizzazione", dice Peters.
"Le organizzazioni possono ascoltare quello che dicono i manager, ma credere a quello che i manager fanno. Non le parole, ma i modelli di azione sono decisivi. La potenza dello stile, allora, dal momento che rappresenta l’insieme dei comportamenti del manager, è essenzialmente gestibile perché i comportamenti possono essere cambiati”.
Un manager può dire ai cuoi collaboratori che sono molto importanti per l'azienda. Ma la porta del suo ufficio è aperta in modo che i collaboratori possono parlare con il manager ogni volta che c'è un problema, o il loro manager è disponibile solo un pomeriggio al mese? Quale messaggio viene realmente dato ai venditori?

Un elemento molto importante dello stile di un manager è legato a come sceglie di trascorrere il tempo. Un manager può dedicare il suo tempo e la sua attenzione ad attività che gli consentono di rafforzare il messaggio che l’azienda vuole dare al mercato e spingere il pensiero delle persone in una direzione desiderata. Un altro aspetto dello stile ha a che vedere con ciò che rappresenta il comportamento comportamento del manager. Un manager può costantemente parlare di quello che pensa sia importante, e cambiare l'orientamento dell'organizzazione che gestisce.

Lo stile con cui si gestisce la propria agenzia è la chiave per creare un ambiente di apprendimento che incoraggia e sostiene l'apprendimento continuo. In una organizzazione che apprende, il management spinge il processo decisionale verso il basso, promuove la comunicazione aperta, premia l'innovazione e non punisce l'assunzione di rischi. lo stile di management può aiutare le persone che lavoro in quell’organizzazione.
Lo stile di un manager non deve essere rigido. Perché le persone che lavorano in un’agenzia possono trovarsi a diversi stadi di sviluppo e richiedere un diverso livello di supporto e di gestione. I manager efficaci imparano ad essere flessibili rispetto al loro stile, adattandolo alle diverse situazioni per soddisfare le esigenze specifiche di ciascun individuo che lavora con loro. 

Ecco un esempio di come due manager. di due diverse agenzie, con stili molto diversi tra di loro, possono affrontare lo stesso problema:

Franco lavora in un’agenzia da cinque anni e ha avuto un lento ma costante aumento della produttività. L’obiettivo di Franco per l'anno in corso è di 1.800.000 euro di vendite, che corrisponde a 3 vendite per trimestre del valore di 150.000 euro l’una. Il primo trimestre è andato male. Franco ha venduto solo due case da 75 mila euro l’una. Ha sviluppato un atteggiamento negativo. Ora è il momento del suo incontro trimestrale con il manager per fare il punto della situazione.

Questi due manager adottano un approccio diverso in base al loro stile.

Alice prende Franco, lo porta a pranzo e gli dice: "Le vendite sono un po’ in calo in questo trimestre, ma ho fiducia che riuscirai a recuperare durante il resto dell'anno raggiungendo i tuoi obiettivi. Se hai problemi personali o aziendali, sentiti libero di condividerli con me”.

Alice ha uno stile di management che potremmo definire “supportivo”. Il suo stile riflette una bassa preoccupazione per la produttività e una forte preoccupazione per la gente. Lei si concentra sulle persone e sui loro bisogni. Si concentra sul permettere a Franco di sentirsi bene con se stesso e con lei, ma a malapena ha menzionato la questione della produttività.

Carlo invece (l’altro manager) invita Franco nel suo ufficio e gli dice: "Non ha raggiunto gli obiettivi del primo trimestre. Per riallinearsi ai suoi obiettivi, è necessario vendere cinque case nel prossimo trimestre, prendere X numero di incarichi, fare X appuntamenti di vendita ed effettuare X chiamate a freddo".
"Sarà necessario iniziare presto la mattina e lavorare fino a tardi, perché più ore si lavorano e più possibilità si hanno di raggiungere l'obiettivo. Sono contento che abbiamo avuto questo incontro. Credo che saremo in grado di rimediare a questa situazione".

Lo stile di Carlo si chiama: "Autorità/obbedienza al management" perché riflette una forte preoccupazione per la produttività e una bassa preoccupazione per le persone. Carlo esercita un forte controllo sui suoi collaboratori ed è intollerante verso le persone che non producono. Vuole risultati, crede di conoscere il modo migliore per farli e vuole che la gente faccia quello che gli viene detto. Non c'era nulla di personale nell'approccio di Carlo; Semplicemente Carlo ha dettato a Franco quello che deve fare appena terminata la riunione.

Un manager più partecipe ai problemi del suo team avrebbe adottato uno stile che riconoscesse che Franco ha avuto un brutto trimestre e avrebbe lavorato con lui per trovare soluzioni di miglioramento. Questo approccio ha maggiori probabilità di essere efficace con un collaboratore esperto come Franco. 

Lo stile non si limita alla gestione del personale. Scorre attraverso l’intera organizzazione e si riflette nella sua cultura. Peters crede che la cultura di un'organizzazione ha molto a che fare con le sue prestazioni. A questo proposito fa l'esempio di una società che stava considerando una certa opportunità di business. L'occasione era quella di acquisire un’azienda concorrente che gli avrebbe dato un vantaggio da un punto di vista strategico, ma due anni dopo aver effettuato l'acquisizione, la società era in perdita. L'acquisizione è fallita perché la fusione delle due aziende non era coerente con la cultura aziendale della capogruppo. Di conseguenza, la volontà di adeguarsi alle nuove procedure operative da parte dei lavoratori dell’azienda acquisita era assente.
Le mosse strategiche sono spesso condizionate da vincoli culturali. Questo è evidente nelle fusioni aziendali. Non importa quanto strettamente correlate sono le imprese tra di loro, perché le due società che partecipano ad una fusione faranno quasi tutto in modo diverso. Le due culture devono essere integrate durante la fusione per avere successo, ma questo non è un compito facile. E' necessario apportare le necessarie modifiche lentamente. Sradicare la tradizione troppo in fretta può creare problemi di morale e causare perdite di personale, portando via con loro le competenze distintive che erano la ragione stessa della fusione.

Staff

La “S” di Staff fa riferimento al personale, cioè alle persone che lavorano in azienda; i dati demografici della società. La demografia include cose come il rapporto tra uomini e donne presenti in agenzia, l'età media dei collaboratori, il loro livello di esperienza (il numero di agenti con esperienza contro il numero di agenti senza esperienza), il rapporto tra collaboratori ad alta produttività e collaboratori a bassa produttività. 

La demografia di un'azienda determina quanto bene le persone lavorano insieme. Ad esempio, tra i nostri clienti annoveriamo in una grande città italiana un’agenzia immobiliare di successo il cui organico è costituito per la metà da collaboratori di sesso maschile e per l’altra metà da collaboratrici. La maggior parte di queste donne sono di mezza età e sono da molti in attività. Se il titolare di questa agenzia dovesse assumere un collaboratore giovane, di 23 anni, neofita del settore immobiliare, non è difficile immaginare il caos che ne potrebbe derivare.

L’assunzione di un collaboratore basata esclusivamente sul potenziale di produttività di quella persona potrebbe rivelarsi una scelta disastrosa se il nuovo collaboratore non si inserisce nella cultura dell’agenzia. Un collaboratore che preferisce lavorare in modo indipendente è meno adatto ad inserirsi in un’agenzia che valorizza il lavoro di squadra. In un ambiente del genere, un top performer che insiste a lavorare da solo non sarà così forte come un agente che ha un maggior spirito di squadra e che è altrettanto produttivo. Allo stesso modo, una persona che viene da un’agenzia in cui vi era un ambiente altamente burocraticizzato è improbabile che farà bene in una agenzia che enfatizza l'indipendenza e la creatività. Le agenzie devono prestare attenzione al loro stile di gestione dei collaboratori e selezionare le persone che si troveranno bene con quello stile.

Le caratteristiche del collaboratore ideale di un’agenzia dovrebbero essere guidate dagli obiettivi e dalle strategie dell’agenzia. Se la strategia dell’agenzia è quello di aumentare la sua quota di mercato locale di fascia alta, sarebbe più corretto selezionare collaboratori che hanno esperienza in questo mercato. Se la strategia è quella di diventare un’agenzia leader a livello tecnologico, ha più senso assumere collaboratori che sanno utilizzare la tecnologia per aumentare l’efficacia aziendale in quel settore.

Nel modello 7-S, la “S” di staff/personale ha anche a che vedere con ciò che le aziende fanno per favorire lo sviluppo dei loro collaboratori. I consulenti della McKinsey hanno osservato che le migliori aziende sono quelle che prestano una straordinaria attenzione al processo di socializzazione nelle loro aziende. Prestano particolare attenzione a come introdurre nuovi collaboratori nella loro organizzazione e a come sviluppare e gestire la loro carriera attraverso il supporto di coach e mentori loro assegnati. Le migliori aziende considerano le persone "come un pool di risorse che deve essere alimentato, sviluppato, custodito e allocato". Questo punto di vista rende la dimensione del modello 7-S che riguarda il personale degna di essere messa in pratica dal management aziendale.

Competenze

Le skills (abilità) sono le capacità possedute dall’agenzia nel suo complesso, comprese le competenze degli individui che lavorano all’interno dell’agenzia. Le competenze possono essere suddivise in "competenze di base" e “competenze distintive”. Le competenze di base sono le competenze minime che un’agenzia deve avere per operare nel suo mercato immobiliare e riguardano l’apprendimento collettivo di un'organizzazione immobiliare. Le competenze distintive invece sono le cose in cui un’agenzia è brava e su cui vuole costruire il suo business differenziandosi nel mercato. In pratica, sono le competenze che sviluppano la capacità organizzativa di un’agenzia.

In particolare un agente immobiliare può essere bravo in acquisizione e passare tutto il suo tempo a fare solo quello. In questo caso si tratta delle competenze di un individuo, non di un’agenzia. Se la vendita di immobili di nuova costruzione è la competenza distintiva di un’agenzia, tutti in azienda dovranno essere ben addestrati in materia di nuove costruzioni.

La competenza principale di un'agenzia può essere messa al servizio di un particolare mercato immobiliare, anticipando i cambiamenti del mercato o implementando rapidamente ed efficacemente il cambiamento. Alcuni esempi di competenze di base nel settore immobiliare sono la formazione di collaboratori; il marketing per entrare in contatto con gli acquirenti; la valutazione dei grandi immobili commerciali; attrarre e mantenere forti rapporti con i proprietari venditori.

Le aziende che affrontano importanti cambiamenti, come le agenzie immobiliari in questo particolare momento di mercato, spesso sono chiamate a spostare il loro focus strategico o modificare la loro struttura. Spesso questo gli permette di acquisire nuove abilità, o nuove funzionalità. 
I manager devono scansionare costantemente l'ambiente esterno per tenere il passo dei cambiamenti che interesseranno le loro imprese. Diversi scenari di mercato richiedono diverse competenze di base e distintive. Inoltre, a volte lo sviluppo di nuovi servizi richiede lo sviluppo di nuove competenze.

Le agenzie immobiliari devono avere almeno una competenza distintiva forte per adattarsi a un mercato che cambia. Ad esempio, un’agenzia immobiliare specializzata nella vendita di immobili residenziali di fascia alta può sfruttare la sua competenza distintiva per vendere immobili commerciali di fascia alta nel caso le vendite della fascia alta del mercato residenziale dovessero calare in futuro. Sfruttando la sua conoscenza del mercato di fascia alta, l’agenzia rimarrebbe comunque concentrata sulla sua competenza principale, ma sarebbe maggiormente protetta contro i futuri cambiamenti del mercato.

Le competenze chiave dovrebbero guidare numerose decisioni di business e pratiche operative. Ad esempio, se la competenza principale è la vendita di case di fascia alta, investirete i vostri budget per il marketing in riviste di fascia alta. Inoltre, in questo caso, non dovreste acquisire immobili di fascia bassa, anche se vi farebbero guadagnare dei soldi, perché sarebbe come sottrarre risorse alla competenza principale della vostra agenzia.

Le competenze chiave dovrebbero guidare anche la ricerca di nuovi collaboratori. Ad esempio, se la competenza distintiva della vostra agenzia è quella di costruire relazioni positive che aumentano le segnalazioni da parte dei vostri clienti di altri potenziali clienti, la vostra agenzia dovrebbe cercare di assumere nuovi collaboratori che hanno una comprovata capacità di costruire rapporti positivi e continuativi con i clienti. 
Per mantenere un vantaggio competitivo, le agenzie devono essere in grado di percepire i cambiamenti nel proprio ambiente, imparare rapidamente nuove abilità e abbracciare e adattarsi al cambiamento. Per fare questo un’agenzia ha bisogno di acquisire capacità organizzativa.

Valori condivisi

Questi sono i valori che il top management vuole diffondere in tutta l'organizzazione immobiliare. I Valori condivisi vanno oltre la dichiarazione formale degli obiettivi aziendali. Sono le idee fondamentali intorno alle quali costruire un business e guidare l’agenzia verso il raggiungimento dei suoi obiettivi finali. I Valori condivisi non hanno nulla a che fare con la morale o con l’etica, ma piuttosto hanno a che fare con ciò che veramente è importante per l’agenzia, e costituiscono delle linee guida o codici che aiutano i comportamenti e gli atteggiamenti dei manager e dei collaboratori. Ad esempio, lo slogan della General Electric "Il progresso è il nostro prodotto più importante" è un valore condiviso che incoraggia gli ingegneri dell'azienda a sperimentare e innovare. La spinta a realizzare questi valori tiene unita una organizzazione e gli fornisce stabilità.

Ecco alcuni esempi di valori condivisi che ho riscontrato nelle agenzie immobiliari con cui ho lavorato come formatore:

- Il “servizio clienti” è la nostra priorità 
- Avere dei rapporti positivi con gli abitanti della nostra zona per noi è molto importante
- Andare d'accordo con i colleghi per noi è molto importante
- Fare un sacco di soldi è bello, ma lavorare bene per noi è molto più importante
- Apprezziamo un comportamento etico 

Un’agenzia può valutare se dotarsi di una struttura interdipendente in cui tutti contribuiscono per la loro parte al successo finale. Oppure può valutare una struttura indipendente, in cui ognuno è lì per fare il suo lavoro (tipo studio associato). Il problema sorge quando una persona è un indipendente, e vuole lavorare da solo, ed è stato assunto in una struttura interdipendente. In questo caso la mancanza di valori condivisi colpisce gli altri elementi dell'organizzazione. Perché il manager dell’agenzia ha assunto quel collaboratore sapendo che non aveva valori che gli altri membri del team condividevano? Questo collaboratore probabilmente non rispetterà i sistemi che l'azienda ha stabilito o le strategie che ha adottato. C'è un effetto a catena in tutta l'organizzazione.

Poiché i valori condivisi plasmano il comportamento, è meglio assicurarsi che i valori all’interno dell’agenzia sono quelli utili. "Evitiamo di attaccare le persone a tutti i costi" non è un valore utile. Infatti se da una parte questo valore può far sentire sicuri i collaboratori e può dare loro la sensazione che ci si può fidare del management, dall’altra parte può inviare il messaggio ai collaboratori che possono farla franca qualunque cosa facciano.

Ci sono due tipi di valori: ciò che si dice e ciò che si fa. Questi possono essere in conflitto tra loro. Ad esempio, il manager che dice ai collaboratori che sono la risorsa più importante dell’agenzia, ma poi annulla il budget per la formazione senza consultare nessuno. O il manager che dice che il lavoro di squadra è importante e poi istituisce una gara che premia solo un individuo. Le azioni contano più delle parole, la gente si rende conto che ciò che il manager dice non è rappresentativo dei suoi veri valori. Il top management trasmette i suoi valori a tutta l’organizzazione, e la gente comincerà a credere più a quello che fa che a quello che dice e se condividerà i valori del manager sarà realmente impegnata e ispirata anche sul lavoro.

Conclusione


La gestione di un’agenzia immobiliare è diventato un compito sempre più complesso e in rapida evoluzione nel marcato immobiliare di oggi. Per sopravvivere e prosperare in questo ambiente, i manager delle agenzie devono rivalutare costantemente le loro organizzazioni e sviluppare la capacità necessarie per rispondere rapidamente e con flessibilità ai cambiamenti imposti dal mercato. Il modello 7-S fornisce un quadro utile ai manager delle agenzie per comprendere la complessità delle loro organizzazioni, riconoscendo le sette variabili interdipendenti della struttura, della strategia, dei sistemi, dello stile, delle competenze, del personale e dei valori condivisi. Il modello 7-S può aiutare i manager delle agenzie immobiliari a guardare da tutte le angolazioni ogni problema che devono affrontare e possono aiutarli a guidare con successo la propria agenzia impegnata ad affrontare i cambiamenti dell'ambiente esterno.

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Augurandomi il tuo successo nel campo immobiliare,

Salvatore Coddetta


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