Gestire le agenzie immobiliari con il modello 7-S – SECONDA PARTE

di Salvatore Coddetta, formatore e coach immobiliare


Da dove viene il modello di 7-S? (Le origini)

Nei primi mesi del 1977, la società di consulenza aziendale McKinsey & Company ha iniziato ad elaborare questo concetto. L'azienda ha cominciato a rendersi conto che modificare la struttura di un'organizzazione era solo una piccola parte del problema totale legato all’efficace ed efficiente gestione dell’organizzazione stessa. Era chiaro che la ristrutturazione di un business aziendale NON può essere realizzata semplicemente cambiando le scatole e linee tratteggiate su un organigramma.




Analizzando la relazione tra la strategia di un'organizzazione e la sua struttura organizzativa McKinsey ha aggiunto una dimensione utile per la gestione aziendale, ma non era ancora abbastanza. I problemi cruciali a livello strategico più frequenti sono stati quelli legati allo svolgimento delle attività e dei compiti, quelli inerenti la capacità di adattamento, eseguire determinate procedure rimanendo comunque flessibili, definire e realizzare gli obiettivi che coinvolgono persone e strutture. Ma le tecniche delle scienze comportamentali che si concentravano sul carattere umano dell’organizzazione aziendale (motivazione, auto-percezione, apprendimento, la personalità, le dinamiche di gruppo, la leadership, la soddisfazione e il morale dei dipendenti) non erano sufficienti per risolvere questi problemi cruciali.

McKinsey ha assemblato un team di esperti e gli ha chiesto di rivedere il pensiero aziendale sull’efficacia e l’efficienza organizzativa. I leader del progetto erano guru del management come Tom Peters e Robert Waterman, autori nel 1982 di un libro che è diventanti un classico sulla gestione aziendale dal titolo "Alla ricerca di eccellenza". Quando i membri del team di ricerche della McKinsey hanno intervistato centinaia dirigenti delle società più performanti sul mercato, hanno scoperto che:

"Erano preoccupati che i limiti intrinseci degli approcci strutturali finora adottati potessero rendere le loro aziende insensibili ad un ambiente di business instabile caratterizzato da rapida evoluzione con minacce e opportunità che arrivano da ogni parte... Le loro organizzazioni, hanno detto, hanno dovuto imparare a fornire una capacità di risposta rapida e flessibile al mercato. La loro tattica preferita era quella di essere focalizzati sulle priorità dell’anno incorso, del prossimo e dell'anno dopo ancora. Eppure, allo stesso tempo, erano ben consapevoli del bisogno della loro popolazione aziendale di un sistema di valori stabili, unificante, che potesse essere da fondamento per la continuità a lungo termine del business della loro azienda. Il loro compito, per come la vedevano loro, era in gran parte quello di preservare la stabilità interna, mentre guidavano le loro aziende a rispondere ai cambiamenti richiesti dal mercato”.

In altre parole, McKinsey ha scoperto che in un ambiente di business caratterizzato dalla velocità e dalla instabilità, le imprese innovative non devono solo essere brave a produrre un prodotto o un servizio superiore. Le aziende devono anche essere abili nel rispondere in modo costante ai cambiamenti richiesti dal mercato nel loro ambiente. Le aziende che funzionano devono avere una naturale tendenza verso l'azione, dare valore e sostenere l'iniziativa personale, e incoraggiare al loro interno la discussione e la creatività, piuttosto che la cieca obbedienza a regole e procedure da parte del loro personale.

Come risultato della sua ricerca, il team della McKinsey, ha formulato il modello 7-S per il pensiero organizzativo. Questo modello riconosce la complessità delle organizzazioni mediante sette variabili interdipendenti: 

  1. la struttura, 
  2. la strategia, 
  3. i sistemi, 
  4. lo stile, 
  5. le competenze, 
  6. il personale e 
  7. i valori condivisi. 

E' il rapporto tra tutte queste variabili che influenza la capacità di un'organizzazione di cambiare. È difficile, se non impossibile, fare progressi significativi in una di queste aree senza fare progressi nelle altre.
Secondo Peters e Waterman, il modello 7-S contribuisce a forzare il pensiero esplicito non solo dal punto di vista "hardware" (strategia e struttura), ma anche dal punto di vista "software" di un organizzazione (lo stile, il sistema, il personale, le competenze e i valori condivisi). Questo modello, in effetti, dice che le cose che i manager solitamente liquidano in maniera frettolosa come intuitive, irrazionali e informali (persone, stile, valori) possono e devono essere gestite. Questi aspetti hanno molto a che fare con il modo in cui funzionano (o non funzionano) le cose in un’azienda, almeno quanto le strutture e le strategie organizzative di quell’azienda.

Le più brillanti strategie sono di scarsa utilità se l'organizzazione non supporta le persone o non è in grado di mettere in pratica i valori aziendali. Il modello 7-S può essere utilizzato per valutare come le aziende sono allineate alle specifiche strategie che adottano. L'allineamento è definito come il corretto posizionamento rispetto a qualcos’altro. Persone e processi nelle organizzazioni aziendali devono essere in linea con la strategia. Ad esempio, se la vostra strategia di mercato è sempre stata quello di concentrarvi su un particolare target di mercato e ad un tratto decidete di cambiare la vostra strategia per includere altri mercati, è probabile che cambi anche il fabbisogno di personale, cambino le capacità organizzative richieste e i sistemi che si dovranno impiegare.

Il modello 7-S fornisce anche un utile strumento per valutare le possibili cause dei problemi in un'organizzazione. Ad esempio, se due agenti immobiliari sono in lotta per dei contatti, il manager dell’agenzia, credendo di avere a che fare con un conflitto di personalità, potrebbe rimproverarli entrambi e dirgli di comportarsi da adulti. Ma utilizzando il modello di 7-S il manager potrebbe prendere in considerazione l’ipotesi che il sistema di lavoro adottato nella sua agenzia possa essere una possibile causa del problema. Forse il sistema per generare contatti o con il quale sono state divise le zone è ingiusto e deve essere rivisto. Se non identificate correttamente la causa del problema, la vostra "soluzione" potrebbe non risolvere il problema o peggio la soluzione di oggi potrebbe diventare il problema di domani. Il modello 7-S aiuta i manager a pensare a tutti gli aspetti di un problema che stanno affrontando o di un cambiamento che stanno prendendo in considerazione.

L’immagine sottostante riporta il modello 7-S graficamente. 



La forma del diagramma è importante. Ci suggerisce almeno quattro cose:

1. Una molteplicità di fattori che influenzano la capacità di un'organizzazione di cambiare.
2. Le variabili sono interconnesse. È difficile, se non impossibile, fare progressi significativi in un'area senza fare progressi nelle altre aree. Allo stesso modo, se c'è qualcosa di sbagliato in una di queste aree, interesserà l'intera organizzazione.
3. Per eseguire con successo un cambiamento in un settore è necessario prestare attenzione alle altre S del modello. Ad esempio, i sistemi inadeguati o il personale incompetente possono ostacolare i migliori piani che avete elaborato per superare i concorrenti.
4. Non vi è alcun punto di partenza o una gerarchia implicita tra i sette fattori. Anche se i valori condivisi sono al centro, non sono più importanti che uno qualsiasi degli altri fattori. 

Ci vogliono tutti e sette i fattori del modello 7-S per avere una organizzazione ben funzionante. Anche nel settore immobiliare. E nessuno di loro può essere la forza trainante nel cambiare una particolare organizzazione in un momento particolare di mercato.


Nel prossimo articolo che pubblicheremo lunedì 19 gennaio esamineremo ciascuna delle variabili del modello 7-S applicandole al settore immobiliare.

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Augurandomi il TUO successo nel campo immobiliare,

Salvatore Coddetta


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